COCO 控制指引（7）

承诺
承诺类标准和组织的身份和价值观有关，内容涉及：

1. 道德观，包括正直性


2. 人力资源政策


3. 权力、责任和问责制


4. 互信

B1  组织应该制定整个组织共享的道德观，道德观应在整个组织范围内沟通并落实。道德观包括正直的理念。
57 所有控制最终都落实到，人为自己的决策和行动承担责任。如果组织价值观能让人觉得可以接受，将会激励人们致力于组织的持续改善。
58 由于背景和经历不同，各人价值观千差万别。组织价值观要能为大家接受，在制定和维护价值观时要尊重这种多元性。
59 集体道德价值影响组织的一切行为。集体道德价值及对使命和愿景的认识一起形成基本的认同感，会影响个人、群体、组织和董事会的运作，并且长时间提供稳定感。集体价值有助于控制，因为它引导个人、群体和团队的决策、行动和政策。
60 高管层和董事会的价值观和偏好会极大影响组织的目标和系统。这些价值和偏好表现为：

1. 良好的公司公民形象；


2. 实事求是和公平交易；


3. 致力于品质和竞争力；


4. 以身作则；


5. 遵循法律、法规和组织政策；


6. 尊重客户隐私、组织和员工信息；


7. 公平对待每个人，尊重个人；


8. 公平对待竞争者；


9. 交易和记录的信实；


10. 以职业方式对待财务报告。

61 组织价值通过各种方式随时表现出来。如果组织实际信奉的价值和政策上写的不同，人们就会弃置政策。所以，组织期望什么样的行为应该清晰地沟通，并要真正让人了解，高管和董事会要以身作则。管理层要对照所期望的来监视实际的表现，对任何违背价值观的行动要妥当处理。
62 要让人按照组织价值观办事，组织成员需要得到支持，并且要开诚布公地沟通，特别是当面临道德两难或不知如何处理道德行为时。人们应该觉得可以自由讨论他们所关注的道德问题而不需要担心受到报复。管理层需要创造一个环境支持这种沟通。
63 道德价值是组织文化的一部分，是评判行为的不成文法律。正式、成文的行为准则可以为道德行为提供一致性的标准。可以定期询问组织成员，来确定他们理解和遵守这些规则。
B2  人力资源政策和实践应该和组织的道德观保持一致，而且，也应该有助于实现组织的目标。
64 虽然A3对所有政策都适用，这里特别强调人力资源政策和实践是因为它们很重要。控制受人影响，而人的行为和动机受人力资源政策、实践和激励系统影响。
65 人力资源政策和实践内容包括：绩效评价、提升、报酬、补偿行动、培训、解雇、招聘、职业生涯、健康和安全、公平、骚扰和歧视。当出现违反这些政策的行为时，管理层的反应应和组织的价值观一致。
66 人感觉自己是怎么被管理和怎么被激励的，将会影响到他们的行为。因此，奖惩体系和业绩考核需要和组织价值观保持一致，应该支持目标的实现，而且要清楚地进行沟通。某种模式的差错或不良行为，如极其冒进和极度回避风险，都可能表明激励体系有问题。
67 激励体系包括财务和非财务的奖励和惩罚。有些激励由组织来做，如赋予更大的责任、更大的自主权、公开表扬和财务奖赏。还有一些激励和组织无关，来自个人动机，可能包括成就感，同伴的评价和觉得奉献有意义。
68 激励措施可能是表现在外的，如正式的考评办法，也可能是隐藏的，如在提升中体现出来。如果要实现下列目标，就要认真地设计绩效计量机制，目标包括：激励的前后一致性、长期因素和短期因素的平衡、避免因组织原因发生的问题责备个人、奖励给该奖励的工作单位（个人或群体）。
B3  权力、工作责任和受托责任应该清楚地界定，三者要和组织目标一致，这样才会有合适的人来决策和采取行动。
69 权力是有权在一定权限范围内决策和/或执行某项任务。工作责任是有义务执行某项任务。受托责任是指必须为责任的后果负责。个人或团队应该同时授予权力和责任，这样才可以问责。
70 人们认识到他们多大程度上要承担受托责任，会影响到他们的决策和行动。因此，权力、工作责任和受托责任通过任务表或工作描述等来界定和沟通。组织架构要反映和支持这种权力、工作责任和受托责任。
71 清晰界定的权力、工作责任和受托责任能确保由合适的人来做重大决策。它希望达到一种情况，如果一个人感觉无法解决问题，他会找那些有所需要知识、技能和权力的人共同完成。这种决策权的转移可以正式体现在组织的授权政策中，比如银行可能规定某些贷款决策要由某些人员来做，也可以通过非正式的方式，如大家约定俗成的行为方式和共同认可的道德价值。
B4 应该培育互信的工作氛围，互信的工作氛围使人员间的信息流动更顺畅，使人能更有效的工作以实现组织目标。
72互信对控制很重要。互信促进人员间的信息流动，而这些信息是决策和行动都必需的。互信也能促使协作和权力下放，这都是完成组织目标所必须的。信任的基础是相信对方的能力和正直性。
73 开诚布公的沟通有助于创建组织中的信任，同时，开诚布公的沟通也依赖于组织中的信任。高度信任会促使人们把重要的事告诉别人。共享这些信息会增强控制，因为知道的人多了，就可以减少单纯依赖个别人的判断力和能力。
74 比如，当面临财务或运营问题时，人就会感觉到压力，会截留信息或掩盖事实以获取时间。如果这些人相信组织会把无心的差错和有意的滥用或能力低下分开，即可以把差错当成学习的机会而不是惩罚的理由，他们就会更愿意沟通问题，把坏消息告诉别人。这样，有了信任，挫折、紧张和业务中断也能促进组织的目标的实现，而不是妨碍实现目标。
75 公开沟通和愿意下放权力都是存在信任的标志。组织的变革，如组织再造和缩减规模，都会影响业已存在的信任，特别是如果这些变革的执行方式背离组织的价值观。