监督和学习类别的标准是关于组织的演化，涉及：
- 监视内外环境
- 监视业绩
- 挑战假设
- 重新评估信息需求和信息系统
- 跟进程序
- 评估控制的有效性
102 外部环境，如竞争态势、法规、社会趋向和技术等，其变化可能对组织实现目标带来很大的影响。这些变化会改变股东、客户和其他利益相关者对组织的期望，也会改变组织面临的风险和机会。
103 监视外部环境可以提供关于组织内部状况的有用信息。比如，向客户征求反馈是监视客户满意度政策是否有效的一种办法；和客户或供应商联特许可能发现违背行为准则的行为、组织缺陷或者特别有效率的地方。
104 管理层很大程度上可以主导或控制内部变革。但是，内部变化也可能是很出乎意料的。比如，员工对管理方案或外界情况的态度可能会突然改变。监视这些变化的办法可以通过无记名问卷、工作讨论会或者一些不太正式的途径。
105 组织各个方面的变动都会影响控制。比如，重组可能会影响士气，会使得原有政策不再适用，或者控制措施的效果也会变化。所以，在这些变革期间和变革后，最好要采取特别监视，看看是否应加强控制。
106持续监视内外环境，可以让组织及早诊断变化并及时应对。没有预期到的变革带来的风险要比预期的变革大得多，因为组织可能并没有准备好应对这些危胁和机会。
107监视环境获得的信息可能暗示组织目标或组织的其他方面要重新评估。环境发生变化，目标可能需要调整，相应地，组织的其他方面，包括控制要素也要调整。即使现有目标不调整，组织的其他方面可能也要进行调整。
D2 监视业绩时应该对照组织目标和规划所确定的具体目标和指标。
108监视运营业绩提供从经验中学习的机会。如果目标实现得比预期快或慢，可能预示需要调整目标或者组织要重新定位或重新分配资源。比如，业绩不佳可能反映财务或技术有缺陷，可能需要调整技术、市场和生产规划相关的目标和计划。
109 要监视运营表现，需要依靠及时、可靠的运营业绩信息。运营业绩通常由负责运营结果的部门或负责运营部门的人来监视。
110 目标改变时，监视的具体目标和指标也要随之改变。具体目标或指标变化时，可能其他东西也得调整。比如，数据来源可能就要变成新的，可能需要不同的报告和分析。
111 控制措施的表现也需要监视。监视可能会检测出控制存在的问题，并随之纠正控制设计和控制执行问题，比如，可能发现控制措施不再适用或者已经失效，或者另外的控制措施更能节约成本。监视也可能发现培训或业绩问题。
112 监视的正式程度因组织的规模和类型而变。大型组织可能会有详尽的报告和分析，小型组织则不会那么复杂，因为高层管理可能亲自参与了所监视的业务。
D3 支撑组织目标的假设要定期审视。
113 组织目标和支持目标实现的控制要素，都依赖于关于周围世界怎么运作的基本假设。比如，战略目标所依赖的假设有市场需求、竞争态势和技术发展的速度。
114 组织经常都用到 “系统如何运作”的假设，但是很少有人意识到。这些无意识的假设会阻碍变革能力，因为人们通常会把不符合心理认知的信息排除在外。坦诚的对话对于识别假设很有必要。
115 如果组织的假设和事实不符，控制就可能失效。比如，组织价值观可能是建立在人们早已不再认同的价值观上，因为人员已经变化。选择要监视什么业绩指标，潜在假设可能是市场需求，而替代产品或新技术可能已经改变原有的市场需求假设。定期挑战组织的假设对保持控制的有效性很重要。
D4 目标调整或者发现报告存在缺陷时，信息及信息系统应重新评估。
116 监督是控制的组成部分之一，最终也是围绕着组织目标。如果目标改变了，信息需求也得变。信息需求方和信息提供方需要进行沟通，确保对方理解需求，并能及时有效地满足这些需求。由于组织的环境在变，目标在变，信息系统也需要不停地变。
117 用户的评价或者专门的控制措施可能会发现报告的缺陷。如果没能收到预定的信息，就要审查这一块的信息搜集和报告流程。纠正这些缺陷可能需要改变搜集的信息内容、搜集方式、报告内容或者相关的信息系统。
D5 应该制定并实施跟进程序，确保变革或纠正行动最终落实。
118 如果控制要继续有效，组织需要进行调整。监视各方面的表现可以获得许多信息，这些信息会告诉哪些地方需要改进。为了抓住机会或应对危胁，目标或计划可能要调整；如果环境如新流程和技术改变，控制措施就要修改；如果目标调整或者出现新的信息需求，信息系统就要调整。这些持续的变动使得组织可以调整其产出，因此可以在一个不断变化的环境中生存和繁荣。
119 要有效调整，控制评估结果之类的信息应该向有权发动改变的人沟通。如果组织的权力集中，要想获得一线员工的认同并确保缺陷和不足没有被置之不理，就必须和负责业绩和评估活动的一线人员沟通。
120 如果要推进重要的变革或改善方案，跟进措施应确认它们的确得到落实。如果改变特别迅速或短期内完成，除了有定期监视，还必须安排特别的监视方式。
121 组织内的各个层次都涉及到跟进。应有人向董事会报告，它们所发起或支持的纠正行动或改变确实得到落实。其他个人或群体也应该需要知道他们所发起的行动或改变已经执行。
D6 管理层应定期评估组织内控制的有效性并把评估结果向负责的人沟通。
122 定期审查组织内控制的有效性需要采取更全面更整合的方法，而不是一个单位一个单位评估。整个组织控制的有效性不等于把各部门控制有效性相加，因为组织还包括部门间的动态互动。审查的频率和频率视目标性质、目标的重要程度及相关风险大小而定。
123 控制的评估范围视具体需要而定。可能大到对董事会批准的整个集团的目标，小到董事会指定的特殊目标。
124 组织内控制评估可以采取多种方式，可以是非正式的，如直接接触，也可以是正式的和有组织的方式，比如使用控制专家如训练有素的审计人员；或者自评，由群组评价自身业务的有效性。Exhibit C准备了一些用于自我评估的问题。
125 不管用什么评估方式，评估结果都应该向组织的负责人汇报，从而结束问责循环。比如，如果是公司，就向董事会或类似机构汇报。控制评价报告可以和定期的业务执行报告合在一起。
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