能力类别的标准和组织的竞争力有关，内容涉及：
- 知识、技能和工具
- 沟通流程
- 信息
- 协调
- 控制措施
76 知人善任以确保有能力的人来承担任务，从而支持组织目标的实现。
77 要想找到拥有必需技能和能力的人，第一步是人才挑选。相关的人力资源政策和实践包括明确需要什么能力、使用招聘标准及对候选人进行背景调查。
78评估能力需求和资源需求后，要进行的决策包括培训、监督、任务分派和任务调整，如果组织内部没有合适的员工，可能也会使用外部服务来满足需要。
79 培训的重心有两个，一是员工业绩相关，一是人际关系技能方面，团队决策和团队学习都需要用到人际关系技能。不管个人还是组织，都有兴趣培育自身能力，但两者责任各自占多少比例，这在不同组织间不一样。
80 工具既包括机器设备，也包括软件、专利权使用、工作方法等软资产。工具不够或者训练不足都可能导致控制低效。
C2 沟通过程应符合组织价值观要求，并能促进组织目标的实现。
81 控制要有效，组织需要建立双向沟通，能开诚布公地及时沟通相关、可靠的信息。
82 沟通有几个目的。命令传递、同意资源分配方案、协调行动、寻找信息、紧急传达风险和机会，这些可能需要不同的沟通过程。可能采取正式的沟通方式，如定期开会和报告，也可能采取非正式的，如随时讨论新问题。沟通频率可能是定期进行，也可能是不定期进行。组织必须建立匿名举报流程来报告问题和敏感事项。
83 沟通流程用来传递一系列问题，包括道德价值观；政策；权力、责任和问责；组织目标和实现计划。有些例子在指引中举过了。沟通流程需要传递有关运营绩效的反馈和组织内外环境，这在D部分“监督和学习”会讨论。
84不论是组织内的沟通还是组织和外部的沟通，双向沟通都能确保沟通流程灵活，反应灵敏。决策能不能顺利执行，通常必须知道那些被决策直接影响的各方的看法。沟通过程还需要考虑到人的数据处理能力不同，沟通责任也不同。数据太多和太少都是有害的。
C3 必须确认需要什么信息，信息应该充分、相关并要及时沟通，确保组织成员可以履行各自的责任
85内外信息都应该及时且公开传递。比如，有的团队需要及时知道客户需求的变动以便及时调整流程－或改变目标客户－以应对危胁或抓住机会。同样，也需要把信息传递给别人。比如，负责生产的团队收到劣质原材料，它就必须通知供应商；如果从客户那里收到负面报告，必须告诉组织内部成员、供应商或者同时告诉两者。
86 如果决策时有相关的信息可以看到整个局面，风险就会降低。定量信息和定性信息要合并起来看，定量信息如业绩报告和变革指标，定性信息如员工态度、关于供应商的流言、劳工市场的骚乱。内外部信息必须汇集报告给决策者，这样他们可以在风险苗头刚出现时就能意识到。
87 要做到有效监督，收集的信息应该相关、可靠、及时，并且容易为有权采取纠正行动的人获得，或者这些信息要向他们汇报。所谓信息相关，是指信息内容和信息使用者的工作责任相关，而且，信息用户要能够理解它的含义。收集什么信息，怎么收集，怎么分发，这些问题都要考虑成本效益。
88 监督要同时靠正式和非正式的沟通流程。组织文化会影响沟通过程中信息的多少、信息的类型和信息的可靠性。比如说，有些组织有跨部门的团队，它就可以通过非正式流程获得大量的可靠信息，而采用正式层级结构的组织主要依靠正式报告，非正式沟通过程作为补充。
C4 组织内不同部门的决策和行动要协调一致。
89 多数人作为群体的一个成员和他人互动。群体可以是董事会、夜班生产小组、或者项目任务组。作为整体的组织可以认为是由子群体构成的，而子群体又由孙群体构成，依此类推，最底层的群体由个人组成。各级群体都是信息、实物或其他资源的提供者或使用者。
90 因此，决策和行动总是需要协调。要使控制有效，仅仅子群体实现目标还不够，它们必须有机形成组织整体一起工作。
91 协调会增加组织的整合度，提高统一性和问责性，但也会限制自治。子群体为了提高整个组织的效能，其在实现自身目标时经常要做一定的牺牲。比如，生产部门的目标可能是单位生产成本最小化。但是，如果生产规模过大，会导致存货积压，造成分销问题，那么它就得缩减规模。
92 因此，人们要从整个组织的角度来考虑决策和行动的结果，这很重要。通常需要组织单位内部或组织单位间提早商议。如果系统横跨两个或两个部门以上，特别容易出事，因为一个部门的人可能不知道其他部门的人做什么。
93 复杂组织可能需要更为正式的控制措施来实现协调。协调可能由个人来做，如单位经理负责协调，也可能安排一项活动来协调，如召开定期的生产控制会。
C5 控制措施做为组织的组成部分设计，考虑组织的目标，影响目标实现的风险和控制要素之间的关联性。
设计和整合
94 控制活动是用来确保流程按设计运行，并且符合组织政策。组织的所有人对控制活动都有责任。
95 有些组织活动和计算机系统整合在一起，比如程序里的编辑检查。这些控制会自动运行，不管这里是否需要可靠的表现。事先在计算机系统里设计好控制，要比事后添加进去好，因为不会产生附加成本。
96 另外一些控制措施是为了更好地保证可靠的表现，比如使用保险箱、报警系统和密码等保管资产。这些控制措施通常要耗费时间和金钱，会限制人的自由度。考虑增加控制措施时要考虑成本、收益和可接受的剩余风险。
97 设计和选择控制措施还要考虑其他因素，如组织的政策、产品和服务的性质、客户服务水准前后保持一致的重要性、组织规模和结构、信息系统的复杂性。设计控制措施可能还为了达到如下目的：权衡预防差错和发现差错、让某项活动按时发生，把不相容岗位尽可能分开。
98 常见的控制措施有观察、比较、批准、报告、协调、检查、分析、授权、对帐、监督、审查、分离和跟进。控制活动并不局限于传统的会计控制。比如，医院要把危险药品安全贮存，化学公司要经常对大量液态化学品定期帐实对照，这些都是存货控制系统的一部分。
99 有的控制措施是为了确保信息的完整性、准确性和可获得性。信息系统环境有些特别的控制措施，如逻辑和物理的进入限制、备份和恢复、工作计划和完成的检查、系统编辑、软件选择和测试。
文档化
100 控制措施和相关的政策、步骤（执行措施必须的步骤）可能只是非正式地沟通，但也可能编制手册正式文档化。有时，并不需要文档化，因为这些控制措施众所周知、或者相对简单，或者涉及的人较少。
101 可有时，花些成本正式文档化也值得，因为文档化的好处是组织内不同单位、不同地理位置和职能部门能保持一致。文档化的另一个好处是，可以避免因为人事变动而影响业务连续性。法律和监管环境、顾客需要也可能影响控制措施和步骤正式文档化的程度。
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